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　　汽车产业链相对较长，其主要由五大部分构成(图5)。以汽车整车制造业为核心，向上可延伸至汽车零部件制造业以及和零部件制造相关的其他基础工业;向下可延伸至服务贸易领域，包括汽车销售、维修、金融等服务;此外，在汽车产业链的每一个环节都有完善的支撑体系，包括法律法规标准体系、试验研究开发体系、认证检测体系等。如果从利润的构成来看，在成熟的国际化汽车市场中，一般零部件采购供应链占1/5，整车制造链占1/5，服务贸易(物流、贸易、金融)占3/5。

　　整车制造企业，一般只从事汽车总装及车身制造，其他则由专业零部件制造企业生产，包括总装、冲压、焊装、油漆四大工艺。对于汽车轮胎、橡塑件、汽车玻璃、蓄电池等生产部门，习惯上称为相关行业部门，其主要构成如图6所示。

　　汽车零部件的种类名目非常多，一般情况，载货汽车的零部件总数达到7000个~8000个，而轿车的零部件总数更多，达到1万个以上。在一辆汽车总成本中，零部件成本要占到70%~80%。如果我们从汽车零部件的使用材质、使用用途、结构功能、科技含量等方面来看，大致可以分为以下几类：

　　1.零部件按材质分类，可分为金属零部件和非金属零部件。目前，金属零部件所占比重约60~70%，非金属零部件约占30~40%，其中塑料零部件占到5~10%。从发展趋势来看，金属零部件比重逐渐下降，塑料零部件逐渐增加。

　　2.按零部件使用用途分类，可分为汽车制造用零部件和汽车维修用零部件，各自所占比重决定于汽车产量和保有量，以及汽车维修量的多少。从世界总的状况来看，两类零部件的大体比例为80:20。

　　3.按零部件的性质分类，可分为发动机系统、动力系统、传动系统、悬挂系统、制动系统、电气系统及其他(一般用品、装载工具等)。各自所占比重，BD半岛官网 bandao因车型不同而定(附件三)。以一日本统计资料为例，各类的构成如下表。

　　4.从零部件模块化供应的角度来看，汽车零部件可分为 “模块→总成→组件→零部件”

　　几个层次，在理论上一般依次称为一级零部件供应商、二级零部件供应商、三级零部件供应商。但由于目前受零部件技术水平及传统生产方式的影响，这种真正意义上的“模块”化生产即使在欧美发达国家也很少见。本文仅以中高级轿车为例，说明其主要构成(图7)。

　　塑料、陶瓷等原材料工业，以及电子、电器等其他十多个产业部门，这些行业和汽车产业的关系都十分密切(图8)。目前全世界钢材产量的约15%，铝产量的约25%，橡胶产量的约50%，塑料产量的约10%，石油产量的1/3以上用于汽车产业。

　　传统的汽车零部件配套模式中，由于汽车整车制造厂为了保持其核心竞争力，防止技术扩散，它与零部件厂商之间是一种对立的关系，主要表现为：

　　关键零部件(发动机、传动装置等)，不交给公司本体系以外的企业生产;绝不对一家零部件制造商分包一个完整的系统(制动系统、点火系统等);在最低有效规模许可的情况下，尽可能多找供应商;合同期限一般为2年以内;以公开招标的方式选择适宜的供应商等等。

　　以德国为代表的欧洲模式是，整车制造企业与零部件企业保持互相独立的契约关系，各自独立自主发展。各零部件企业可以自由地与各整车厂家甚至汽车行业以外的机电企业建立交易关系。例如，博世(Bosh)公司即独立自由地向全球汽车制造厂商供货。德国汽车零部件企业分为两类：一类是按整车企业的图纸加工制造零部件;另一类是自己开发产品，由整车厂选择采购，整车厂每年与零部件厂签订采购合同。在产品开发上，德国的零部件企业具有极大地发挥主观能动性的空间。整车厂往往只向零部件企业提供性能规格要求，有时甚至只是粗略的构想，然后由零部件企业进行自主开发。不过，最终定货还要货比三家。整车企业会以零部件企业所开发产品的图纸为依据，向其它若干家零部件企业招标。

　　美国汽车零部件企业有3500多家，年销售额达1 ,000亿美元。20世纪

　　80年代以前，美国三大汽车公司与零部件企业之间是简单的“水平分工”体制。这种体制阻碍了零部件企业在产品开发、生产过程中的主观能动性的发挥，浪费了零部件企业的智力资源，致使美国整车产品在质量、成本、产品开发等方面落后于当时的日本，大大降低了美国汽车工业的全球竞争力。如通用公司每年需要接洽、谈判的零部件分包厂商有12,500之多，信息成本高;彼此没有交流机会;供货稳定性差，成本高。

　　80年代后期，美国三大汽车公司联合，并大刀阔斧改革汽车产业结构，强化零部件的外部供应，大力调整整车与零部件的分工与协作关系。整车企业订好零部件规格，分给几十家可能的投标者，零部件企业之间竞争的激烈程度可想而知。同时零部件企业与整车企业之间的讨价还价的竞争也异常激烈。美国以这种自由选择方式，保证了自由的市场竞争，迫使零部件企业改进技术，成为行业的领先者。美国的这种整零关系的确全面地促进了汽车工业的技术进步，在重整旗鼓14年后，再度戴上了世界汽车工业第一的桂冠。

　　20世纪90年代以后，为了适应新的竞争环境，美国对汽车零部件工业及其对汽车零部件工业与整车企业的关系继续进行调整。例如：通用汽车公司将其零部件部分从母体中剥离，成立了德尔福汽车系统公司，面向全球市场组织运作。德尔福公司按照底盘系统、电器系统、转向系统等六大系统重新整合业务，共提供产品170余种，这样，零部件企业与整车企业完全是一种对等关系，在向原企业供货的同时，还可以向全球汽车市场供货。福特公司在2000年也将零部件产品生产剥离，成立伟士通公司(Visteon)。福特公司主要关心整车设计、按需生产和售后服务三块。剥离以后的零部件产品，占汽车生产成本的65%，为节省成本开拓了巨大空间。

　　日本汽车工业从1955年迅速发展，到1986年达到年生产1104.2万辆，超过了美国成为世界第一汽车生产大国，并保持14年之久。

　　日本共有11家汽车公司，前3家的集中度只有60%。日本汽车工业的规模虽然没有美国大，但在质量、成本、劳动生产率、水平开发周期等方面要强于当时的美国三大汽车公司。日本汽车工业表现出来的强大国际竞争力，以相对小的企业规模产出量大质优的汽车，无疑得益于日本汽车工业独具特色的整零关系。基于这种关系，日本汽车工业创造了精益生产方式、准时生产制、零库存以及看板管理等神话般的管理奇迹。

　　日本汽车整车制造企业与零部件企业建立的是金字塔型多层次承包制垂直式分工体系把庞大的零部件工业组织起来。其按照总成部件、稍加组合部件和单纯加工3种情况，把企业分为一次零部件厂、二次零部件厂和三次零部件厂，依次层层转包。将各层次零部件厂生产的零部件集中到整车厂进行总装，形成金字塔形结构，整车厂居于金字塔的顶端。

　　零部件行业以整车为中心，成立各种协会，例如以丰田汽车公司为中心，一次承包企业成立了“协丰会”，二级零部件商组织了“精丰会”;以日野汽车公司为中心，一次承包企业成立了“协力会”;以日产汽车公司为中心，一级承包企业成立了“宝会”。通过各种组织形式，各主要汽车公司逐渐形成了自己的系统零部件供应体系。在日本，这些零部件企业体系大体可分为独立系、丰田系、日产系及其它系等四个主要体系，有的零部件厂同时为多个体系服务。无论哪个体系的零部件企业，都有机会向另一个或几个体系的整车企业供应零部件。整车厂为了提高本体系内零部件企业的技术质量水平，降低零部件及整车的成本，还鼓励零部件企业向其他厂家供货。这种金字塔型的多层承包生产结构，已成为当今世界汽车工业广为采用的一种整零关系体系。日本整车制造企业零部件的自制率是最低的，平均只有30%，其余都是从“金字塔”顶端下的零部件企业采购的。

　　这种金字塔型的多层承包生产结构，可以保持长期稳定的供货关系。汽车公司对零部件厂进行资金支持及技术支持：丰田汽车公司对 “协丰会”

　　零部件厂的投资一般为这些企业投资额的30%左右;日野汽车公司对15家系列会社投资占这些企业投资的比例，少者为25%，多者达98%;对于不直接投资的零部件厂，汽车公司还可以出面担保。在技术上，帮助零部件厂推行“QC管理”、“看板生产方式”、“精益生产方式”等。汽车组装厂对所需零部件一般都向二家工厂“双重”订货。鼓励零部件厂为其它汽车厂家服务，以便提高产量、降低成本。

　　这种金字塔型结构，使日本零部件工业形成了以大型企业为骨干，吸收大量中小企业参加的广泛的协作网。零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以得到长期稳定的订货。反过来整车企业也希望零部件企业“共存共荣”，以得到长期稳定的供货。但为了防止垄断，整车厂一般都向两家零部件企业“双重”订货，以求在竞争中提高零部件的技术与质量，降低成本。

　　在金字塔体系中，交易关系稳定，一级支配一级，层层控制。靠这一分工协作体系，日本汽车工业最终解决了规模经济问题，推动了日本汽车工业与零部件工业的发展。这种严密分工，紧密协作，长期稳定的交易关系，极大地提高了日本汽车工业的国际竞争力，并受到世界各国的关注。

　　汽车全球化进程的加速，既是产业分工模式变化的原因，又是变化的结果。近几年来，跨国汽车集团致力推行的“平台共享战略”代表着下一步的主流模式，同时，这种模式开始从汽车零部件发达的本土，走向新兴市场的过程，正是零部件厂商强化赢家优势，与整车厂一同在发展中国家的汽车制造领域攻城市掠地的强力手段。

　　平台共享战略，就是将越来越多的车型数量共用一个平台，其核心是提高零部件的通用性，尽最大可能实现零部件共享。其战略目的主要有两个，一是靠通用零部件更大规模的生产，摊销不断增多的车型数量和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本。二是能够以较低的成本增加产品系列，车型数量的增加、产品多样性的提高，并不意味着同步增加额外成本。三是降低开发成本和缩短产品的开发、更新周期短。目前，各大汽车厂商普遍采用平台共享战略，在产量达百万辆的平台上生产的汽车，已占全球产量的14%，根据发展动态，到2005年，预计将达到33%以上的产量来自于共享平台(表15)。与平台战略相关联，汽车配套模式也从传统的“整车企业与零部件企业保持互相独立的契约关系”、“金字塔型多层交互垂直式分工体系”以及“一体化生产配套体系”等发展为“模块化”配套模式及“亚一体化生产配套体系”。

　　——模块化配套模式，是将汽车分成若干大部分，事先在零部件制造厂内将其组装调整好，再送到整车装配厂总装，装配时只要将几大块组装起来即可，实现“即装即到”的装配概念。使总装配工作大大简化，同时发挥零部件制造厂的积极性和创造性，零部件制造厂不再只面对单个的零部件，而是从整车的整体要求考虑，尽量减少零部件数量，降低成本，缩短生产周期。例如，德尔福汽车系统公司将轿车分为5大组件模块，1998年由德尔福供应，用于奔驰M级SUV车的驾驶舱模块，仅由35家供应商的130多个零部件组成，减少了70%的零部件。

　　模块化配套改变了汽车生产配套的组织结构，也改变了汽车本身的结构。它将很多机械零部件变为以电子集成技术支持的，由部件子系统集成构成的功能性模块。原先的零部件制造厂变成了模块供应商，使新车型的开发速度加快，有的车型的开发周期仅为2年。通过众多模块的组合，更适应多样化的市场需求，质量、功能及可信度得到提高;零部件就近建厂，短距离供货，减少了单独生产的零部件和相应的库存;共同的生产流程，可以发挥零部件生产规模化优势的同时，最大限度地满足全球用户的多样化要求。这种配套，使得整车厂与零部件厂之间的技术关联度更强，对零部件厂商的专业水平已上升到研发能力

　　、工业设计水平、工艺突破能力等等更高的层面上，有上述实力的零部件厂商对整车厂的意义已不“产品配套”层面上，而是战略合作关系，这种生产组织方式的变化是国外零部件产业相对独立大发展的重要因素之一。因此，引进和发展零部件企业，有整车厂的带动是一个契机，但还要深入了解配套厂所要求的其它投资环境要素，比如了解配套厂产品的市场潜力及行业增长状况、产业布局的变动、大类零部件产品的国内外差距等等，从而有助于判断吸引零部件产业投资的潜力和努力方向。德尔福模块系统即是这种模式的代表。

　　一体化生产体制使零部件制造厂与制造的关系更加紧密，为降低成本、提高竞争力起了重要作用。但是，“一体化生产体”使零部件制造厂主要面对一个整车制造集团，生产规模受到限制。为了扩大零部件制造厂的生产规模，适应新的市场竞争，整车制造集团鼓励零部件制造厂面对更多的配套对象，扩大生产规模，降低成本。如通用汽车公司与菲亚特公司;通用汽车公司与富士重工的斯巴鲁、五十铃公司的卡车部及铃木公司成立联合采购公司，共涉及12个品种，14亿美元，配套200万辆车的规模;法国PSA集团与丰田汽车公司;日产汽车公司与雷诺公司联合采购额由150亿美元提高到210亿美元，提高40%，未来预计将达900亿美元。

　　为了协调各零部件制造厂与整车制造集团的关系，以联合采购为特点的亚—体化模式开始推行，美国三大汽车公司共同制订了APQP(Advanced Product

　　Planning,高级产品质量规划)标准。APQP标准对每个过程用23个步骤进行规范：从采购决策、部件设计、经过设计失效实验、流程失效实验等一系列精细的流程，到最后作出产品原型，并对原型提供可靠性测试和保证。为了保证APQP计划的进行，美国三大汽车公司共同制订了一套PPAP(Product

　　Process,产品零部件审批流程)。一个典型的零部件采购过程，到整车生产为止，项目需要的周期是2年左右，缩短了生产准备周期。

　　国际上通用、福特、大众等车厂，50—60%的车型是请独立的汽车设计公司运作的，各汽车厂主要是把这些技术进行整合和制造。其技术部门主要负责未来车型的储备和解决现生产的工艺和制造问题。例如：福特全球采购体系包括9个采购职能部门，汽车零部件集团按照系统管理的原则，与客户密切合作，用系统工程的方法设计、研制和生产全套部件系统，而不仅仅是零散的单一部件。2002年5月，福特中国采购中心在上海成立。2002年—2003年将在中国采购10亿美元，未来目标是60亿美元，占福特全球采购总额的7-10%。采购中心模式是在不久前汽车业打破整车与零部件配套-一体化的基础上形成的。2000年，福特公司将零部件生产剥离，组成汽车零部件供应商伟士通公司(Visteon)。福特主要关心整车设计、按需生产和售后服务三块。剥离的零部件产品，占汽车生产成本的65%，为节省成本开拓了巨大空间。有消息传闻，福特向台湾的零部件供应商发出呼吁，希望他们到祖国内地设厂，否则以后可能将他们从供应商名单中删除。

　　“亚一体化”生产配套体系，扩大了零部件制造厂的服务范围，更有利于全球资源整合，适应了汽车生产全球化发展趋势，也为中国汽车零部件进入国际配套体系提供了有利的外部条件，同时，也提供了一个判断国内零部件厂商实力的标准。

　　20世纪90年代后期，通用公司提出“全球汽车构架”体系。将汽车生产从单一的规模化“流水线生产”、以一个车型为核心的“平台战略”提升到新水平。全球汽车构架是运用一个基本的中心底盘，同时辅以一系列的前后模块形成的体系。通过模块的灵活度组合，可以形成不同的宽度，或长或短的轴距，不同的外形和内部配置，不同的动力系统的车型变化，在全球规模的汽车设计与生产中表现比“平台”更大的灵活性和多样性，制造成本更低。

　　在工业发达国家，轿车产量占汽车总产量的70%以上，轿车生产的配套模式代表了汽车生产配套模式。目前，我国轿车产量仅120万辆，占汽车总产量的35%左右，按照国际标准，在改革开放之前，我国基本上没有完善的轿车生产配套体系。改革开放之后，通过与国外著名汽车制造企业合资，引进轿车整车及零部件生产技术，初步建立、完善了轿车生产配套体系。

　　上海在解放前有少数规模很小的生产维修配件的汽车配件厂。解放以后，以比较落后的生产方式生产过少量的“上海牌”轿车，没有完善的轿车配套体系。作为我国最早的轿车生产合资企业“上海—大众汽车公司”，初期受到国家“国产化发展基金”的支持，培养了一批具有一定生产规模的专业零部件配套制造厂，相关产业的发展也基本与汽车制造业同步。

　　1980年上汽集团的轿车零部件供货企业有150家，1997年发展到276家，其中外商60余家，有120多家企业引进了先进的生产技术。这些企业遍布全国17个省市，其中上海占64%，沿海(京、江、浙)占25.4%;内地7省市(川、陕、吉、湘、鄂、皖、贵)占10.6%。1980年代后期，由于整车厂要求“即时供货”，内地厂纷纷在上海建厂，1988年，上海地区供货厂占54.2%，1997年达到64.1%，基本上满足了国内轿车生产配套的需要，而且还有少量出口。现在，这些零部件制造企业，不仅给上海—大众汽车公司配套，同时也给“一汽—大众汽车公司”、“上海—通用汽车公司”及其他汽车制造企业配套，打破了过去主要由集团内部企业配套为主的老模式。目前为上海大众公司配套的零部件厂有132家，上海市有59家。零部件制造企业独立于整车制造企业之外，通过定货合同形成配套关系。虽然其中有的零部件制造企业是由上海汽车工业集团投资，与外资企业合资的企业，上海汽车工业集团既是整车制造企业的投资人，又是零部件制造企业的投资人。在某种意义上讲，这种配套关系似乎有一点象“集团内部配套”。但是，由于其零部件制造企业既给集团内部配套，同时也给集团外部企业配套，所以更接近于“亚一体化”模式。

　　一汽是我国最早成立的按照苏联的全能厂的“大而全”方式建设的载货汽车制造厂。以“内部配套”为主，零部件生产是以“分厂”的形式在企业内部进行的，只有少数零部件从外部配套。改革开放之前，生产过少量的“红旗”牌高级轿车，没有完善的轿车的配套体系。1998年，一汽将各零部件分厂独立，组建零部件公司。新公司与主机厂成为“成本分担、利益共享”的战略伙伴关系：

　　目前一汽集团形成了以整车生产厂为核心，以12家核心零部件企业为第二环，以38家骨干企业为第三环，以100多家协作企业为第四环的企业集团。从形式上看，这种结构形式接近“一体化”配套模式。

　　第二汽车制造厂(现在的东风汽车公司)，也是按照全能厂的方式建设的载货汽车制造厂，零部件配套以“内部配套”为主，生产在企业内部的“分厂”内进行。2000年，东风汽车公司将汽车零部件生产剥离，成立独立的汽车零部公司。2002年9月，东风汽车公司与日产汽车公司合资成立“东风汽车有限公司”。以此为契机，东风汽车公司的零部件生产配套，将进入日产全球采购体系。其配套模式也将分别受到原合资对象——法国雪铁龙公司的欧洲风格及新合资对象——日产公司的日本风格的影响。基于日产公司已经接受法国雷诺汽车公司投资，法国标致—雪铁龙集团又与丰田汽车公司成立联合采购公司，其国际化的色彩将更加强烈。其具体的配套模式将如何远作，将更加引人注目。

　　与世界级汽车公司相比，我国的汽车生产总规模还相当小，轿车生产尚处于引进技术消化吸收阶段，轿车及零部件生产都没有达到相应的经济规模，和国外配套模式相比，我们还尚未形成自己的风格(表16)。但随着国外汽车和零部件跨国公司的不断进入，世界著名的汽车整车及零部件制造企业几乎都与中国汽车及零部件生产企业开展了合资、合作，像美国的德尔福公司、戴纳公司、德国的博世集团公司及日本电装公司等。这些发达国家的汽车配套模式必将对我国各整车制造企业及零部件制造企业的配套模式产生深远的影响。所以说，目前国内各大整车企业的配套模式除了过去老体制留下的一些痕迹外，基本都沿袭了外方母公司的模式。从发展趋势上看，各种配套模式在操作上虽然各有不同，但是目的都是一样的：零部件制造厂与整车制造厂的加强合作的同时，整车制造厂正在逐步放松“控制”，鼓励零部件制造厂扩大服务范围，进一步扩大生产规模、降低成本，与零部件厂“共担风险、共享成果”，不断开发新产品、提高产品质量，及时供货、缩短供货周期，在为整车制造厂分担更多风险、提供更多方便的同时，也获取更多的利润和发展机会。

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